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LA COMUNICACIÓN EN LAS INSTITUCIONES DE LA ADMINISTRACIÓN PÚBLICA

LA COMUNICACIÓN EN LAS INSTITUCIONES DE LA ADMINISTRACIÓN PÚBLICA

Dra. MAGDA RIVERO HERNÁNDEZ,
Jefa de Departamento-Carrera de Comunicación Social,
Facultad de Comunicación,
Universidad de La Habana.

Introducción

La comunicación (1) y su gestión activa son fundamentales en el proceso de desarrollo, consolidación y madurez de las organizaciones, a juicio de teóricos y especialistas, quienes han comenzado a considerarla parte de la gestión empresarial y organizacional. Deja, por tanto, de ser una actividad que se descarta o se relega a un segundo plano, o se prioriza en momentos de crisis para reafirmarse como vector estratégico.

Con la gestión de la comunicación en las organizaciones se pretende lograr un intercambio productivo de significados para la construcción de sentido (2) tanto a lo interno de la organización como entre esta y sus audiencias externas que permitan por un lado el afianzamiento de su identidad (3) y cultura (4), y por el otro, un posicionamiento estratégico (5) y una imagen/reputación (6) nítidos, así como garantizar una relación sostenida y sustentable entre la organización y sus stakeholders (7)- públicos estratégicos, potenciando el diálogo que posibilite alcanzar un consenso con y entre ellos. Si bien su fin último es el logro de los principios básicos organizacionales o propósitos misionales (8), planes y proyectos de la organización.

Las instituciones de la administración pública no son una excepción. Por el contrario, hoy informar y comunicar son dos grandes desafíos para la calidad de la gestión pública, no sólo porque inciden en la prestación directa de los servicios, sino como medio para conocer las opiniones de los públicos externos y alcanzar un consenso con y entre ellos. Para conseguir este objetivo, será determinante que los sistemas de comunicación faciliten una mayor información y transparencia así como la estimulación de escenarios relacionales y de participación, en los que prevalezca la interacción, el diálogo y la participación de los sujetos implicados en una organización.

Saber comunicar bien lo que la administración hace, en sus distintos niveles; saber compartir quién es, qué hace y por qué lo hace; saber compartir el valor de la administración (más allá de una simple información), aparece como un paso previo imprescindible a la promoción de una verdadera participación democrática y una valoración/estimación de los servicios públicos. De ahí que se entienda que la actividad comunicativa debe ser parte de la propia gestión de las instituciones de la administración pública.

Ahora bien, en este empeño, la gestión del líder es indispensable. Se requiere de un equipo directivo que gestione –impulse, acompañe, motive, relacione, anime, facilite soluciones; en fin, que comunique.

Como plantea el General de Ejército Raúl Castro: “El secreto para lograr mayores éxitos está en la capacidad de los cuadros para (…) cohesionar las fuerzas, exigir disciplina, educar con ejemplo, explicar las necesidades de cada tarea, convencer, entusiasmar, levantar el espíritu y movilizar la voluntad de la gente.”

Para lo que es necesario desarrollar habilidades comunicativas en los líderes y en los ciudadanos: capacidad de opinión y argumentación pública, resolución de conflictos, negociación, entre otros (9).

Asimismo, se debe trabajar en subvertir la idea de que la comunicación se reduce a la difusión de información, la publicidad y la producción de medios, pues si bien se entiende que al tener una mayor visibilidad externa de las actividades, lógicamente hay una mayor exposición a los medios de comunicación y a la opinión pública, no debe perderse de vista que la imagen social de las organizaciones entre la opinión pública, dependerá en buena medida del correcto tratamiento de la información que generan, pero fundamentalmente de una gestión adecuada.

Por otra parte, si bien resulta vital la divulgación de las informaciones y contenidos relevantes en los medios masivos o en publicaciones realizadas a tales efectos, esto no es suficiente. Publicar MÁS información NO es publicar MEJOR información, y definitivamente NO SIGNIFICA que nos estemos COMUNICANDO con nuestros públicos. En otras palabras, esto no basta para demostrar el alcance del impacto real o potencial que se puede generar. Un análisis en profundidad es clave para valorar la eficacia de la relación con los medios, o si los medios y mensajes que se están utilizando son efectivos a la hora de satisfacer las necesidades comunicacionales de los públicos, si se han comprendido los mensajes, o si sus expectativas han sido atendidas.

Otros aspectos a trabajar en las instituciones de la administración pública son la atención al ciudadano, velando porque no sea tan fragmentada según el tipo de servicio que se proporciona, además se debe dedicar más preeminencia a la comunicación interna, así como incorporar el concepto de imagen pública a su gestión. En suma, todavía es considerable lo que queda por hacer en pos de hacer entender a estas instituciones que la comunicación debe asumirse como estratégica y sustantiva al ejercicio de la administración y gestión pública, además debe ser preventiva y no reactiva.

Al mismo tiempo, la organización pública debe asimilar que el conocimiento sobre su público tiene que ser mucho más complejo y completo. Es decir, no sólo debe estar interesada en él, desde el punto de vista de la interacción y prestación de servicios –dinámica operativa habitual–, sino que, además, debe conocerlo y describir su perfil como miembro de una comunidad. Debería conocer incluso su capacidad, voluntad y actitud para con lo público, su nivel de identificación y su sentido de pertenencia. La meta es entender sus problemas, necesidades, deseos, expectativas, usos, costumbres, valores, cultura, educación, en definitiva, conocer cómo piensa, cómo se expresa, qué desea, cómo se relaciona cada público estratégico.

Pero en este derrotero es vital el trabajo con el público interno, pues son ellos los primeros que entran en contacto directo con el resto de las audiencias de las instituciones, a las que transmiten sus motivaciones, convicciones y sus expectativas en cuanto a los objetivos estratégicos de la organización. Es este personal quien está con los usuarios en el momento del servicio, quienes interactúan, como administración, con los ciudadanos: los trabajadores en el momento del servicio son la administración. Con ellos se debe comenzar a trabajar en aras de la concientización de su rol imprescindible como portador de la imagen de la institución frente a los públicos externos.

La sugerencia adicional es que cada institución ha de organizar un área encargada de la comunicación en función de sus recursos y particularidades, pero todos deben abordar cada una de las dimensiones de comunicación que permiten desarrollar un modelo de comunicación global, a saber:

--Comunicación interna para generar eficiencia, cohesión e identidad institucional.

--Comunicación para la participación ciudadana en programas y proyectos.

--Comunicación para generar alianzas y redes institucionales.

--Comunicación para generar opinión y agenda pública sobre temas de interés público.

--La comunicación de y en crisis (10) orientada, no solo a actuar, sino también a prevenir conflictos.

Con esta medida, incluso, se paliarían y/o evitarían algunas cuestiones que interfieren hoy en la labor de gestión de la administración pública y que a nivel comunicativo condicionan el desarrollo del día a día de la actividad de comunicación, entre las que se pueden mencionar:

--Dificultad en conseguir la información: en ocasiones no se dispone de toda la información para difundirla o no se conocen bien los datos antes de comunicarlos.

--Falta de comunicación sobre uno o varios temas.

--Lentitud comunicativa.

--Uso de un lenguaje poco comprensible.

--Insatisfacción de las necesidades de la población, organizaciones y empresas.

--Dispersión y declaraciones a veces contradictorias entre personas de distintos departamentos o áreas de la misma entidad.

--Dificultad en la comunicación de la institución como un conjunto.

--Rumorología.

--Falta de dominio de las herramientas de la comunicación 2.0.

Los objetivos que debían asignarse a la comunicación en la administración pública serían:

--Informar al ciudadano sobre sus derechos y obligaciones y dar información que atienda sus necesidades específicas y los capacite para el debate y la deliberación.

--Aumentar el conocimiento ciudadano de los problemas inherentes al servicio público, educándolos para su utilización racional.

--Movilizar y estimular la participación.

--Mejorar la imagen y valorizar (Dar valor a la institución pública).

--Dar a conocer la misión de los servicios públicos (11).

Hoy, además, habría que servirse de las posibilidades que brindan la tecnología, Internet y los nuevos medios como canales adicionales de información de la gestión pública aprovechando también su carácter interactivo y la bidireccionalidad entre emisores y receptores que estos permiten.

Sin embargo, se insiste en lo necesario que resulta una combinación tanto de medios de comunicación de largo alcance para el público en general -por ser elementos clave en la construcción de la opinión pública-, como de medios y canales institucionales, interpersonales y alternativos, capaces de operar en ámbitos locales o para públicos particulares, como pueden ser los medios de comunicación comunitarios, las reuniones de rendición de cuentas, las oficinas de atención al público, los mecanismos de vocería y los sistemas de control de quejas de la población con que cuentan los OACE y la administración local, sin descuidar los intercambios cotidianos que tienen lugar tanto en el espacio comunitario como en el institucional, entre otros, y que todos guarden complementariedad y coherencia entre sí, pero especialmente que se piensen teniendo en mente a los distintos públicos de interés. Y que en última instancia velen por la construcción de ciudadanía y den lugar a la participación, generando una relación  interesante, en la medida en que el proceso se aleje del mero hecho informativo para aproximarse a una construcción de sentido compartido que aumente la cooperación.

Notas:

(1) Refiriéndose a la comunicación en las empresas, organizaciones e instituciones se emplean varios términos, a saber: Comunicación Organizacional, Empresarial, Institucional, Corporativa, Global, Total, Integral, Integrada, Estratégica….

(2) Entender la construcción de sentido es percibir la comunicación como proceso históricamente localizado y, por tanto, condicionado por factores sociales, políticos, económicos, culturales y educacionales que estructuran las reglas, los hábitos y los modos de proceder de los actores sociales que, por medio de prácticas discursivas, entran en interacción.

(3) La Identidad tiene su asidero en la cultura, la misión y filosofía de la organización, está sustentada en un conjunto de atributos que conforman su personalidad y le permiten diferenciarse de las otras. El objetivo de la gestión de la identidad corporativa es facilitar la identificación y diferenciación de la organización frente a su entorno (otras organizaciones e instituciones), de forma clara y positiva, contribuyendo a la creación de una imagen propia y específica. 

(4) Las organizaciones son la expresión de una realidad cultural que refleja un marco de valores, creencias, sentimientos, ideas  y actitudes. El hecho de que haya valores y significados compartidos, implica necesariamente que se tengan patrones de comportamiento similares entre los grupos que integran la organización, que pueden alinearla hacia la búsqueda de objetivos comunes. Al final, la cultura se traduce en la forma de ser y hacer de la organización y es -o debe ser- compartida por sus integrantes.

(5) El término "Positioning", adaptado al español como "Posicionamiento", y que se ha convertido en piedra angular del mercadeo actual, es atribuido a los autores Al Ries y Jack Trout después de escribir en 1972 una serie de artículos titulados "La era del posicionamiento" para la revista Advertising Age. El posicionamiento es el lugar mental que ocupa el producto, la marca, la organización, etc. cuando se compara con el resto de los productos, marcas o entidades de la competencia, siempre a “ojos vista” de los públicos.
 
El posicionamiento puede ser analítico o estratégico. El analítico es el resultante de las percepciones manifiestas del público, relacionando una determinada empresa con una serie limitada de otras que compiten con ella en un mismo contexto. El estratégico es la intención de ubicación o situación de la empresa en una determinada posición (Sanz de la Tajada, 1996).

(6) La imagen organizacional es una elaboración subjetiva y modificable, en cuya construcción el papel protagónico lo tiene el público y no la institución, para quien esta (la imagen) debe instituirse como tarea permanente. Y aún cuando insistimos que en este empeño la comunicación no es absolutamente decisiva y determinante por sí sola, ésta debe jugar un papel preponderante. Pero una imagen –reputación- positiva no es la única meta a lograr. Antes de poseer una buena –o mala- imagen, que luego cristalice en reputación, la organización deberá darse a conocer. Por lo tanto, en una dimensión cronológica, el primer objetivo deberá ser siempre el de conocimiento, para luego alcanzar reconocimiento siempre antes de la obtención de notoriedad (recordación), la que a su vez puede clasificarse en base a cuatro tipologías: Espontánea; “Top of Mind”; Sugerida y Calificada (Libaert, 2005). Para ya en una fase superior, forjar esa imagen positiva (hasta alcanzar la anhelada reputación),  la que se configurará como el pilar básico de los objetivos de comunicación. La imagen lleva a cierto tipo de comportamiento y preferencias y, en consecuencia, a un posicionamiento determinado.

(7) Stakeholders son los “públicos estratégicos” o “partes interesadas” de las organizaciones, entendiéndose como los individuos o grupo de individuos que pueden afectar o ser afectados por las acciones, decisiones, normas, prácticas o metas de una organización. Los stakeholders se definen en función de la organización; es decir, un stakeholder lo es de una organización en concreto y no tiene por qué serlo de otra.

(8) Nos estamos refiriendo a la misión, la visión, los objetivos estratégicos. La Misión describe el propósito de la empresa, su razón de ser, mientras que la Visión nos dice a dónde queremos llegar, visualizando la posición que quiere alcanzar la empresa en los próximos 10 a 15 años. Se centra en los fines y no en los medios. La conjunción de visión y misión deben generar sentido de pertenencia y facilitar el compromiso de los miembros de la organización

(9) GRANADOS MOGROVEJO, Arturo. (2003) Procesos comunicacionales, sociedad local y desarrollo. Lima, Perú: ESFERA PÚBLICA LOCAL. pág. 11.

(10) Inserto en el ámbito de la llamada comunicación institucional/corporativa/relaciones públicas se encuentran los aspectos referidos a lo que la mayoría de los autores denominan “comunicación de crisis”, entendiéndose por crisis "un acontecimiento extraordinario, o una serie de acontecimientos, que afectan de forma diversa a la integridad del producto, la reputación o a la estabilidad financiera de la organización; o a la salud y bienestar de los trabajadores, de la comunidad o del público en general" (Rojas Orduña, 2003).

Una situación de crisis hace peligrar los objetivos de la organización, además de alterar las relaciones que ésta posee con sus públicos. La organización va a necesitar que se intervenga para minimizar o evitar posibles repercusiones que afecten nocivamente a su imagen y/o reputación. Cabe mencionar que toda crisis tiene dos aspectos: el operativo y el comunicacional. Entendiendo el primero como la situación donde la empresa tiene que resolver el hecho, mientras que la parte comunicacional será aquella donde se debe tratar con los diferentes actores que pueden verse afectados.

El área de comunicación no sólo debe planificar qué hacer en términos comunicacionales para contrarrestar los efectos negativos que la crisis pudiera producir. Su intervención en la gestión de crisis comienza mucho antes, cuando la organización decide establecer un plan de gestión de crisis que contenga las medidas básicas de prevención ante posibles riesgos  susceptibles de derivar en situaciones que pongan en peligro su estabilidad. Por tanto, su trabajo incluye no sólo la prevención, sino también la actuación eficaz en caso de que se materialice dicha situación de crisis.

(11) CHÍAS, Josep (1995) Marketing Público: Por un Gobierno y Una Administración al servicio del público. McGraw-Hill.

BIBLIOGRAFÍA:

Chías, Josep (1995) Marketing público. Conceptos y propuestas metodológicas de actuación de la Administración Pública. Tesis doctoral. Barcelona: ESADE.

Chías, Josep (1995) Marketing Público: Por un Gobierno y Una Administración al servicio del público. McGraw-Hill.

Costa Solá Segales, Joan. (2003) Creación de la Imagen Corporativa. El Paradigma del Siglo XXI.  En Revista electrónica Razón y Palabra, México. No. 34 Agosto- Septiembre 2003. [En línea] Disponible en la URL http://www.razonypalabra.org.mx/

anteriores/n34/jcosta.html#jc.

Da COSTA, Frederico José Lustosa. (2008) Brasil: 200 anos de Estado; 200 anos de administração pública; 200 anos de reformas. Revista de Administração Pública, Rio de Janeiro, v.42, p.829-874, set/out., 2008.

Falcione, Raymond L. y Allyson Downs Adrian (1997): Communication Practices in Public Administration, chapter 32 in Handbook of Administrative Communication, pp.717-746. New York: Marcel Dekker.

Garrido, Francisco Javier (2003). Comunicación, estrategia y empresa. Asociación Iberoamericana de Comunicación Estratégica –AICE-. Colección Hermes, Nº 2.

Granados Mogrovejo, Arturo (2003). Procesos comunicacionales, sociedad local y desarrollo. ESFERA PÚBLICA LOCAL. Lima –Perú.

Libaert, Thierry (2000). El Plan de Comunicación Organizacional. México: Editorial Limusa, S.A. de C.V.

Regouby, Christian (1989). La Comunicación Global, cómo construir la imagen de empresa. Barcelona: Ediciones Gestión 2000, S.A.

Rivero Hernández, Magda (2010). Bases teórico-metodológicas para la evaluación del sistema de comunicación en empresas cubanas y Organismos de la Administración Central del Estado (OACE). Tesis en opción al grado de Doctora en Ciencias de la Comunicación. La Habana, Cuba.

Rojas Orduña, Octavio Isaac (2003) La comunicación en momentos de crisis. En Portal Sala de Prensa. Web para profesionales de la comunicación iberoamericanos. No. 57. Julio 2003. Año V, Vol. 2. [En línea] Disponible en la URL: http://www.saladeprensa.org/.

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